KPI: Ưu, nhược điểm so với 3 giải pháp quản lý cùng thời

KPI là giải pháp quản lý hiệu suất và đánh giá công việc cho doanh nghiệp hay cá nhân, nhưng độ hiệu quả trong thực tế đang bị đe doạ bởi 3 giải pháp quản lý cùng thời.

KPI là gì không còn là câu hỏi mới mẻ trong nhận thức của nhiều người. Giờ đây, chúng ta dễ dàng bắt gặp khái niệm KPI ở bất cứ đâu. Trong những bài tuyển dụng, những bản mô tả công việc, thậm chí chúng được in ra rồi dán tường khắp các khu công sở.

Khái niệm KPI xuất hiện nhan nhản và phổ biến đến mức, người ta đôi lúc quên rằng vẫn còn nhiều giải pháp quản lý hiệu suất và đánh giá công việc khác, rồi lầm tưởng KPI chính là giải pháp duy nhất và có độ hiệu quả gần như tuyệt đối.

Có nhiều ý kiến và đánh giá trái chiều dành cho giải pháp quản lý KPI. Người cho rằng KPI chính là “mồ chôn” sức sáng tạo với những ràng buộc hay hạn chế, vốn là điểm cố hữu của giải pháp quản lý và đánh giá phổ biến này.

Khái niệm KPI và ưu nhược điểm của giải pháp quản lý phổ biến hàng đầu hiện nay.
Nguồn: Forbes

Tuy nhiên cũng có những ý kiến cho biết, KPI là một phương pháp phù hợp ở môi trường làm việc đặc thù như Việt Nam. Nơi lãnh đạo doanh nghiệp buộc phải quản lý nguồn lực, hiệu suất chung bằng những số liệu báo cáo trực quan nhất.

Tất cả những tranh luận và nhận định trái chiều kể trên, chính là động lực thúc đẩy Vũ cùng với đội ngũ của mình gửi đến tất cả mọi người bài chia sẻ về nỗi băn khoăn rằng “KPI là gì?” và “KPI có còn là phương pháp quản lý hay đánh giá năng suất làm việc hiệu quả nhất hay không?”.

KPI và lịch sử hình thành

KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator – chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc. KPI là sự hiện diện của những chỉ số, thống kê hay con số báo cáo một cách trực quan, nhằm mục đích rà soát và quản lý chất lượng làm việc của tổ chức hay cá nhân, sau cùng là để phục vụ cho kế hoạch hiện thực hoá các tham vọng, mục tiêu chung của tập thể hay công ty.

Cũng như nhiều phương pháp quản lý và đánh giá chất lượng công việc khác, mỗi con người hay tổ chức trong đội ngũ đều có những KPI khác nhau.

Mỗi cá nhân hay bộ phận sẽ có một KPI khác nhau.
Nguồn: sydle

Miễn là từng tổ chức, phòng ban hay cá nhân khi hoàn thành tốt KPI của mình, thì hiệu suất và thành tích hoạt động của tập thể doanh nghiệp được công nhận là thành công. Đồng thời, KPI còn là cơ sở giúp ban lãnh đạo đánh giá năng lực thực tế của đội ngũ, nhằm giảm tải hoặc gia tăng hiệu suất làm việc kỳ vọng trong tương lai.

Không quá khó khăn để trả lời và chia sẻ khái niệm KPI, nhưng không dễ để xác định chính xác lược sử của giải pháp quản lý này.

Nhiều người tin rằng nguồn gốc của KPI rơi vào đầu thế kỷ thứ 19, khi nhà cải cách xã hội Robert Owen phát triển một hệ thống đánh giá năng suất làm việc. Sử dụng cho đội ngũ nhân công của một nhà máy đặt tại Scotland.

Tuy nhiên quan điểm đánh giá công việc dựa trên hiệu quả và năng suất làm việc, đã xuất phát từ rất lâu trước kia.

Theo đó liên tiếp các đời vua nhà Nguỵ Trung Hoa vào khoảng thế kỷ thứ 3, đã xây dựng kế hoạch làm việc và giải pháp đánh giá riêng, nhằm mục đích ghi nhận, quản lý công lao cũng như tội trạng của từng thành viên hoàng tộc hay các quan thần trong triều đình.

Dẫu vậy, KPI lại là một trong những giải pháp quản lý được ứng dụng phổ biến trễ nhất niên đại, từ những năm đầu thập niên 80, sau cả SMART lẫn MBOs của nhà quản trị học Peter Drucker.

Cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại – Peter Drucker.
Nguồn: Claremont University

KPI chỉ phổ biến trước giai đoạn hoàng kim của OKRs – giải pháp lần đầu tiên được ứng dụng bởi Google, sau đó lan rộng ra khắp phạm vi thung lũng Silicon.

Ở phần tiếp theo, Vũ sẽ đi vào phân tích và chia sẻ đầy đủ các ưu nhược điểm của từng phương pháp quản lý và đánh giá kết quả công việc, bao gồm cả KPI.

SMART

SMART vừa là một giải pháp, nhưng cũng vừa là một mô hình giúp xác định mục tiêu cho doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể của chiến lược kinh doanh.

SMART là viết tắt của 5 từ tiếng Anh bao gồm: S (Specific), M (Measurable), A (Attainable), R (Reasonable) và T (Timed). Mỗi khái niệm này đều là những yếu tố quan trọng tạo ra SMART, giúp doanh nghiệp xác định đầy đủ cũng như lên kế hoạch chi tiết nhằm hiện thực hoá các mục tiêu.

Trong đó, Specific nghĩa là hành động xác định mục tiêu một cách cụ thể, không chỉ dừng lại ở việc “Mình sẽ là ai trong những năm tới?”, mà còn phải trả lời câu hỏi rằng “Mình sẽ làm những gì để chinh phục mục tiêu đó?”.

Measurable lại là một yếu tố thể hiện tư duy và năng lực đo lường của mỗi người, mỗi tổ chức hay một doanh nghiệp trong quá trình xác định mục tiêu. Yếu tố này đảm bảo rằng mỗi tổ chức đều sẽ hiện thực hoá mục tiêu, mà vẫn phù hợp với chiến lược kinh doanh hay nguồn lực đội ngũ.

Sơ đồ giải pháp và mô hình SMART cho doanh nghiệp.
Nguồn: t2informatik

Khi xác định một mục tiêu quá xa vời, vượt khỏi năng lực đội ngũ lẫn tính khả thi của chiến lược kinh doanh thì thất bại trong việc hiện thực hoá mục tiêu chỉ là vấn đề trước mắt. Nhìn xa hơn, bản thân mỗi cá nhân hay tổ chức trong doanh nghiệp cũng hình thành thói quen tiêu cực trong làm việc, vì mục tiêu chung còn quá xa vời trong khi mục tiêu và lợi ích cá nhân thì bất cứ ai cũng muốn giành lấy, dẫn đến thái độ làm việc tiêu cực, hời hợt rồi mất dần tính sáng tạo.

Đó là lý do mà các yếu tố còn lại thuộc SMART xuất hiện, như: Attainable (tính khả thi trong thực tế), Reasonable (tính phù hợp với tầm nhìn của doanh nghiệp) và Timed (thời hạn để hoàn thành mục tiêu).

SMART được ra đời lần đầu vào năm 1981, bởi ông George Doran – một Nhà Tư vấn Doanh nghiệp và cựu Giám đốc của Công ty Điện lực Washington.

Thời điểm đó, bài báo do ông chấp bút với tiêu đề “Có một cách thông minh hơn để quản trị mục tiêu trong doanh nghiệp” đã gây chấn động, với nội dung chính là mô hình SMART mà nhiều công ty đã ứng dụng suốt nhiều thập kỷ sau đó.

MBOs

SMART thật ra chỉ là một “hậu bối” nếu so sánh với MBOs của Peter Drucker – người đàn ông được mệnh danh là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại.

Sau một thời gian làm việc và cống hiến quên mình tại GM Motors, đến năm 1961, Peter Drucker cho ra đời cuốn sách đầu tay “Concept of Corporation” với nội dung chính là giới thiệu và củng cố luận điểm mạnh mẽ cho giải pháp quản lý dựa trên mục tiêu MBOs.

Tựa sách là đòn giáng mạnh vào tham vọng và định hướng của giới chủ GM Motors – vốn là những con người tham quyền và độc tài, hạn chế đến mức tối đa năng lực tự quyết cũng như tư duy sáng tạo của đội ngũ nhân công.

GM Motors từng xem MBOs của Peter Drucker là một sự phản bội.
Nguồn: Investo

Trong khi bản chất của MBOs đề xuất một hệ thống phân quyền táo bạo, lãnh đạo công ty có nhiệm vụ đặt ra những mục tiêu dài hạn, phù hợp với định hướng cũng như tầm nhìn và sứ mệnh của thương hiệu. Sau đó là chia nhỏ các mục tiêu dài hạn thành nhiều mục tiêu ngắn hạn, tương ứng với năng lực và nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty, giao xuống cho cấp bên dưới để các trưởng bộ phận cùng với đội ngũ của mình hoàn thành mục tiêu.

Theo quan điểm của người được đánh giá là một trong bốn bậc thầy kinh doanh đương đại, mỗi nhân viên đều là tài sản vô giá của một doanh nghiệp. Họ xứng đáng được trao quyền, được tham gia và được quyết định vào từng mục tiêu lớn nhỏ của cả tập thể.

OKRs

Nếu bạn đã đọc đến đây và vẫn thắc mắc rằng “Vậy ưu nhược điểm của KPI là gì khi so sánh với các giải pháp quản lý cùng thời?”, thì hãy chờ một chút đã. SMART hay MBOs vẫn chưa phải toàn bộ đối trọng dành cho KPI.

Khi MBOs được ra đời vào khoảng đầu thập niên 60, nó vẫn chưa phải phiên bản quản lý mục tiêu hoàn hảo nhất theo đúng kỳ vọng của Peter Drucker. MBOs với các mô hình kinh doanh cùng thời, giống như một câu chuyện tình yêu đúng người nhưng lại sai thời điểm. Trong giai đoạn đó, hầu hết các doanh nghiệp đều đang mãi chạy theo các mục tiêu và giá trị ngắn hạn.

Chẳng hạn như thương hiệu xe Nhật Bản Toyota, từ thời điểm đầu thập niên 50 cho đến tận nhiều thập kỷ sau đó. Một vài thay đổi nhỏ trong định hướng tiếp thị, thiết kế sản phẩm hay giá bán niêm yết thôi đã là quá đủ để duy trì năng lực cạnh tranh cũng như thế thượng phong của thương hiệu trên thị trường.

Andy Grove, người có hơn hai thập kỷ đảm nhiệm chức Giám đốc Điều hành tại Intel, đã sớm nhìn ra nhược điểm của MBOs. Đó chính là mối dây tiêu cực giữa các mục tiêu định lượng mang tính ngắn hạn, với những mục tiêu thấp kém mang đậm tính cách ích kỷ của từng cá nhân.

Năm 1997, Andy Grove giới thiệu đến thung lũng Silicon khái niệm OKRs – phương pháp thiết lập mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, dựa trên nền tảng tách biệt các lợi ích cá nhân ra khỏi chiến lược và mục tiêu kinh doanh trong dài hạn.

Andy Grove chính là cha đẻ của giải pháp quản lý năng suất OKRs.
Nguồn: Newsroom Home

OKRs được xây dựng dựa trên mục tiêu và kết quả then chốt của từng cá nhân hay tổ chức, với công thức bền vững như sau:

“Tôi sẽ (mục tiêu) được đo lường bởi (kết quả then chốt)”.

Lấy ví dụ từ trường hợp của chính quyền thành phố Syracuse thuộc bang New York, khi họ muốn lên kế hoạch giữ vững tính ổn định cho thành phố qua nhiều năm tài chính liên tiếp. Ứng dụng công thức OKRs, chính quyền thành phố đã theo đuổi mục tiêu “giữ tính ổn định qua nhiều năm tài chính” bằng các mục tiêu then chốt bao gồm:

• Giảm mức sai lệch ngân sách năm từ 11% xuống còn 5%
• Chi tiêu đến 95% vốn uỷ quyền đến thời điểm cuối mỗi năm tài chính
• Dành ra 95% nguồn tiền tài trợ để phục vụ các dự án tài trợ trong năm trước

Vậy nhược điểm của KPI là gì?

Một khi đã hiểu rõ khái niệm KPI, bạn sẽ đồng ý rằng KPI có nhiều ưu điểm, nhưng đồng thời nhược điểm của nó cũng không ít.

KPI với nội dung và nền tảng chứa đựng quá nhiều chỉ số hay con số thống kê, sẽ là một áp lực lên đội ngũ xây dựng KPI doanh nghiệp, khi mỗi con số, từng mục tiêu cụ thể nhất đều phải được định lượng một cách chính xác nhất.

Đồng thời từng cá nhân, từng bộ phận hay phòng ban lại có một KPI khác nhau. Tính chính xác đòi hỏi sự tuyệt đối, không có chỗ cho lỗi sai sẽ gián tiếp ảnh hưởng đến năng lực và tinh thần làm việc của nhân viên.

KPI cũng đồng thời là một con dao hai lưỡi, khi nó “thúc đẩy” nhân viên né tránh, chậm tiến độ khi thực hiện những quy trình và mục tiêu không có trong KPI. Từ đó bóp méo hiệu suất và làm ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu dài hạn của cả một tập thể.

KPI không chỉ là gánh nặng, mà còn là con dao hai lưỡi đối với đội ngũ.
Nguồn: PaySimple

Nhiều năm gần đây, OKRs của Andy Grove được xem là đối trọng lớn nhất của KPI. Nhưng rõ ràng, khi so sánh trực tiếp giữa hai giải pháp, OKRs đề cao các kế hoạch và mục tiêu của tập thể doanh nghiệp hơn.

Đều có sự xuất hiện của những con số, nhưng con số trong công thức của OKRs mang tính cam kết của mỗi cá nhân hay tổ chức. Ví dụ như khi bạn đặt mục tiêu là “Tôi sẽ đạp xe ít nhất 5km mỗi ngày”, dĩ nhiên động lực rèn luyện sẽ lớn hơn nhiều so với lời cam kết yếu ớt, rằng “Tôi sẽ chăm chỉ đạp xe mỗi ngày”.

Ngược lại, con số xuất hiện trong KPI lại mang tính định lượng và thúc ép tinh thần làm việc. Nó đôi khi không phù hợp với định hướng công ty, không phù hợp với tầm nhìn thương hiệu, thậm chí không phù hợp với kế hoạch phát triển của mỗi cá nhân.

Trong một môi trường và quy mô kinh doanh nhỏ, mỗi trưởng bộ phận chỉ phải quản lý mục tiêu và hiệu suất của một nhóm nhỏ nhân viên. Nhưng khi phát triển mô hình kinh doanh cũng như tầm vóc thương hiệu, thách thức cho các nhà lãnh đạo khi ứng dụng KPI cũng nặng thêm theo cấp số nhân.

Lời kết

Những băn khoăn và câu hỏi về khái niệm KPI chắc hẳn đã được giải đáp phần lớn, thông qua những kiến thức và phân tích của Vũ ở trong bài chia sẻ lần này. Bản chất của KPI là đơn giản quy trình xác định mục tiêu và quản lý năng suất làm việc, từ những quy định và phân chia nhiệm vụ chi tiết chuyển dịch sang hệ thống các chỉ số, con số mang tính ràng buộc trách nhiệm của mỗi cá nhân hay phòng ban.

Rất khó để khẳng định giải pháp quản lý nào đang chiếm ưu thế và xứng đáng trở thành giải pháp tối ưu nhất cho từng doanh nghiệp, nhưng những hạn chế đến từ giải pháp xác định mục tiêu và quản lý năng suất KPI là hoàn toàn có thật. Nó thậm chí đang chi phối năng lực liên kết của từng cá nhân, phòng ban để hỗ trợ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Trên quan điểm cá nhân của Vũ, KPI sẽ là giải pháp có thể cân nhắc đối với các mô hình sản xuất, khi mà năng suất của nhân công và dây chuyền làm việc đóng một vai trò quan trọng vào thành công sau cùng của chiến lược kinh doanh cũng như xây dựng thương hiệu.

* Nguồn: Vũ Digital