Snapshot – MBA Talk #55: Mở khóa định kiến chốn công sở

Định kiến (bias) trong nhân sự xuất hiện với muôn hình vạn trạng, với nhiều nguyên nhân, biểu hiện và cách giải quyết khác nhau. Để tìm hiểu sâu hơn về bias trong lĩnh vực nhân sự, cùng theo chân học viên PSO MBA tham dự hội thảo MBA Talk #55 với chủ đề “Bias in HRM” do Viện ISB và Đại học Western Sydney tổ chức.

Hội thảo được dẫn dắt bởi TS. Lê Thị Thanh Xuân – Giảng viên ISB, cùng 2 chuyên gia giàu kinh nghiệm là bà Trương Thị Lan Anh – Freelance Consultant in Human Capital Management và bà Hồ Thị Thu Hân – HR Manager, Bridgestone Tire Sales Vietnam LLC.

Hai chuyên gia Nhân sự đã có buổi chia sẻ về bias đầy thú vị tại hội thảo MBA Talk #55.

Hiểu đúng về bias

Tại hội thảo, bà Lan Anh đưa ra một định nghĩa về bias được đưa ra vào năm 2019 bởi Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ (Society for Human Resource Management – SHRM) – Tổ chức dành cho những người làm trong lĩnh vực nhân sự. Theo đó, “bias là là cảm giác ủng hộ hoặc chống đối mạnh mẽ một điều gì đó, dẫn đến việc làm sai lệch cách chúng ta phản ứng lại chúng”.

Bias thường được chia làm 2 nhóm: Bias có chủ đích và bias vô thức (unconscious bias). Nếu như bias có chủ đích đơn giản là việc cố tình áp đặt định kiến, thì bias vô thức lại là một câu chuyện dài và phức tạp. Theo định nghĩa mà bà Lan Anh giới thiệu tại hội thảo, bias vô thức là những giả định/ định kiến nằm ngoài nhận thức và tầm kiểm soát của con người.

Vậy đâu là cách để mỗi người nhận ra bản thân đang bị bias? Làm sao để có thể tỉnh táo nhận ra bias trong công sở? Những vấn đề này sẽ được thảo luận sâu hơn ở phần tiếp theo.

Bias tiềm ẩn trong suốt Employee Journey

Một Employee Journey điển hình.

Quá trình tuyển dụng

Bias có thể xuất hiện ngay từ khâu tuyển dụng nhân sự, dù đôi khi những người làm HR và Manager đều không để ý đến sự có mặt của những bias đó. Ví dụ, quá trình cân nhắc background của một ứng viên có thể là “mảnh đất màu mỡ” để bias hình thành: Liệu ứng viên tốt nghiệp một trường đại học ít danh tiếng có thể có cơ hội ngang với một ứng viên với background MBA từ một trường đại học chuẩn quốc tế?

Bổ sung cho quan điểm bias có thể hình thành từ quá trình cân nhắc background ứng viên, bà Lan Anh chia sẻ một câu chuyện bias trong thực tế với lời khuyên “Đừng nộp hồ sơ cho HR”. Tại sao lại có lời khuyên có vẻ như bất hợp lý đó?

Nhân vật chính của case-study này là một cử nhân đại học ở một bang hẻo lánh nước Mỹ, anh được đánh giá rất cao về khả năng phân tích dữ liệu (data). Khi ứng tuyển cho vị trí Data Consultant cho một doanh nghiệp lớn tại vịnh San Francisco, hồ sơ của anh mãi không nhận được bất cứ phản hồi nào. Khi có cơ hội trò chuyện với giáo sư đại học, anh chia sẻ về câu chuyện của mình. Vị giáo sư này đã kết nối anh và trưởng bộ phận chuyên phân tích dữ liệu tại doanh nghiệp trên, kết quả là anh được tuyển ngay trong buổi phỏng vấn, trưởng bộ phận còn chia sẻ rằng công ty đã tìm kiếm ứng viên trong suốt 6 tháng những vẫn chưa tìm được cá nhân thật sự phù hợp.

Tìm lại thư mục hồ sơ ứng viên mà HR công ty đã lưu, trưởng bộ phận phát hiện CV của anh bị đánh giá unqualified (không đạt yêu cầu), có lẽ vì background học thuật không mấy nổi bật.

Nguyên văn bài đăng về case-study “Đừng nộp hồ sơ cho HR”.

“Như vậy, đối với việc ứng tuyển một vị trí đòi hỏi chuyên môn đặc biệt, đôi khi HR chưa có cách nhìn nhận, đánh giá đúng đắn để tuyển ứng viên thật sự phù hợp” – bà Lan Anh đúc kết.

Đồng tình với bà Lan Anh, diễn giả Thu Hân cũng cho rằng HR hoặc Line Manager dễ vướng vào suy nghĩ “một người đã có kinh nghiệm làm việc tại tập đoàn lớn thì chắc hẳn sẽ rất tiềm năng”, đây cũng là một dạng bias điển hình trong tuyển dụng. Nếu chỉ tuyển nhân viên dựa trên background đại học danh tiếng, có kinh nghiệm làm việc tại công ty lớn mà không đánh giá dựa trên khung năng lực, lượng kiến thức và kỹ năng có được, doanh nghiệp sẽ dễ rơi vào trạng thái khủng hoảng khi “right person” không ở “right position”.

Phân chia công việc

“Bạn đã có kinh nghiệm làm việc tại công ty lớn, vì thế tôi kỳ vọng bạn làm tốt hơn với khối lượng công việc nhiều hơn tại công ty này”; hay “Những việc nặng nhọc, đòi hỏi sự thông minh, tôi sẽ giao cho nhân viên nam vì tôi nghĩ họ sẽ làm tốt hơn!” – là một vài bias điển hình trong phân chia công việc được bà Thu Hân giới thiệu tại hội thảo.

Giải thích thêm về những bias điển hình này, bà Lan Anh cho biết có thể gọi tên chúng là stereotype bias. Đây là tình huống khi trong suy nghĩ của bản thân đã tồn tại một số định nghĩa về một nhóm người nào đó, sau này khi gặp đối tượng khác có cùng đặc điểm với nhóm đó, chúng ta liền gom vào và ra quyết định dựa trên những ấn tượng của chúng ta về nhóm người trước. Bà Lan Anh cho biết stereotype là một trong những hình thức bias phổ biến nhất.

Onboarding và training

Trong quá trình onboarding của một nhân sự mới, đôi khi công ty cho rằng có thể lược bỏ các thủ tục trong quá trình onboard vì nhân sự đã quá quen thuộc với quy trình này trong quá khứ. Tuy nhiên bà Hân đánh giá điều này là hoàn toàn sai lầm, vì việc onboarding và training sẽ giúp nhân viên mới hiểu hơn về tổ chức. Bà Hân cũng đề xuất các nhân sự mới đều cần được onboarding và training theo một quy trình chuẩn. Tại đó, họ được làm quen với thông tin liên quan đến sản phẩm, nội quy doanh nghiệp, quá trình bán hàng, thủ tục kế toán, kỹ năng làm việc, lộ trình phát triển sự nghiệp...

Bà Thu Hân đề cao tầm quan trọng của khâu Onboarding và Training.

Đánh giá performance

Bà Lan Anh cho biết, có nhiều trường hợp nhân viên ra sức nỗ lực trong một khoảng thời gian nhưng không được ghi nhận, đến khi phạm phải một sai lầm liền bị xem như một “vết nhơ” với cấp trên trong cuộc họp review – đó là anchoring bias. Anchoring bias xảy ra khi một cá nhân tiếp nhận một thông tin ấn tượng về một người/ sự việc, neo vào trí nhớ và giữ nó như một điển hình khi nhắc về người/ sự việc đó. Từ đó, những thông tin sau này không được tiếp nhận mà chúng ta sẽ ra quyết định dựa trên những gì đã neo lại và mắc kẹt trong ký ức.

Một hình thức khác của bias trong review là confirmation bias. Bias này thể hiện ở việc cấp trên ghi nhận ấn tượng ban đầu về nhân viên, những thông tin về sau cấp trên chỉ sàng lọc và tiếp thu những thông tin mang tính xác nhận những gì cấp trên đã nghĩ về bạn. Tình huống này ẩn chứa một rủi ro lớn: Nếu ấn tượng đầu là tốt, cấp trên sẽ chọn lọc những thông tin có lợi cho bạn và ngược lại.

Bà Lan Anh mang đến hội thảo MBA Talk #55 các khía cạnh khác nhau của bias.

Do đó, bà Hân cho rằng việc đánh giá một nhân sự phải dựa trên cơ sở: (1) Đặt ra mục tiêu vào đầu năm; (2) Đánh giá vào giữa năm và (3) Đánh giá hiệu suất cuối năm.

Thông thường, nhân viên sẽ tự đánh giá bản thân, sau đó là những đánh giá từ Line Manager. Nhằm tránh bias trong việc đánh giá nhân sự, doanh nghiệp thường thành lập ủy ban đánh giá (Calibration) – đánh giá khách quan dựa trên phần trăm các task được đánh giá là poor performance, meet expectation hay excellence.

Đội ngũ HR cũng cần tham gia vào Calibration để giảm thiểu bias khi đánh giá nhân viên. Nếu HR cùng với Line Manager thực hiện đánh giá thông qua những chỉ số khách quan và được tiêu chuẩn hóa, việc đánh giá nhân viên sẽ chính xác hơn so với việc đánh giá theo ý kiến của một người.

Quá trình công nhận và tạo động lực cho nhân viên

Về phía lãnh đạo cũng tồn tại bias. Đôi khi họ cho rằng nhân viên chỉ thích được tạo động lực bằng tiền. Tuy nhiên người lao động cần nhiều hơn như thế: họ cần được công nhận, được có không gian để học hỏi và phát triển... Điều này dấy lên một trọng trách của người làm quản lý: Leader nhưng không được ép nhân viên phải làm follower. “Ngày nay có rất nhiều lãnh đạo làm việc kiểu ‘máy bay trực thăng’, nghĩa là chỉ đạo và kiểm soát từ trên cao xuống chứ không phải một leader đúng nghĩa”, bà Hân bày tỏ quan điểm.

“Chìa khóa” giải quyết bias

Theo bà Hân, giải quyết bias trong công sở đòi hỏi quy trình làm việc rõ ràng, thiết kế quy củ, có các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, khách quan. Tuy nhiên, bias lại có cơ hội xuất hiện nếu các tiêu chuẩn được đưa ra bởi một cá nhân nào đó, vì vậy trong quá trình làm việc, bà Hân cho rằng việc hợp tác giữa các bộ phận liên quan là vô cùng cần thiết.

Ngoài ra, bà Lan Anh bổ sung thêm đôi khi chúng ta sẽ rơi vào tình trạng đánh giá phiến diện mà chính mình cũng không nhận ra. Vậy, hãy mở rộng góc nhìn và luôn đặt câu hỏi: “Liệu bản thân có đang đánh giá một cách phiến diện?”. Đây là cách bà Lan Anh giới thiệu đến học viên PSO MBA, để bản thân tỉnh táo hơn trước các bias vô thức.

Bà Lan Anh cho rằng nên mở rộng góc nhìn để quan sát, đúc kết, từ đó biết được bản thân có đang rơi vào tình trạng nhìn phiến diện không.

Tổng kết

Chúng ta đang sống trong thời đại mà thông tin đầu vào liên tục tác động và ảnh hưởng đến dòng chảy suy nghĩ của bản thân. Đó cũng là cái nôi để bias hình thành, tác động đến cách chúng ta nhìn nhận và ra quyết định. Tuy nhiên, bias hoàn toàn không đáng sợ nếu chúng ta biết cách nhìn nhận và xử lý nó. Hy vọng rằng những chia sẻ quý báu của các diễn giả tại hội thảo có thể giúp học viên đúc kết ra bài học bổ ích, áp dụng cho cả trong công việc, học tập và cuộc sống.

MBA Talk là chuỗi hội thảo với sự tham dự của các chuyên gia ở nhiều lĩnh vực, các lãnh đạo, quản lý cấp cao từ các công ty đa quốc gia, tập đoàn lớn trong và ngoài nước cùng các Giáo sư – Tiến sĩ từ các trường đại học lớn tại Việt Nam & nước ngoài. Các khách mời sẽ cùng thảo luận, chia sẻ nhiều vấn đề, tình huống thực tiễn trong kinh doanh nhằm cung cấp kiến thức theo hướng chuyên sâu, đúng triết lý đào tạo PSO (Problem Solving in Organization).

Xem thêm các bài viết từ PSO MBA tại đây.